一兆韦德破产流言中融资1.15亿，重新审视健身房生意

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一兆韦德破产流言中融资1.15亿，重新审视健身房生意 | 观点有效

2023-05-25 21:01:46

健身房赛道最近可谓冰火两重天。一方面，根据三体云动最新发布的《2022年中国健身行业数据报告》，线下健身场馆2023年Q1的主要运营数据正在快速复苏；另一方面，老牌连锁健身房品牌一兆韦德，在一众破产流言声中宣布完成1.15亿融资。

这个曾经风光无限的生意，在后疫情时代正迎来让人捉摸不透的时刻。我们不妨结合过去几年的行业发展，来重新审视一下这个赛道。

大约2015年开始，健身房突然成为一门很性感的生意，备受投资方追捧。这可能要追溯到国务院2014年10月发布的“46号文”，它为体育产业的快速发展拉开帷幕。46号文带来的主要改变，是取消群体赛事的审批制度，释放了大众赛事和群体赛事发展的活力，不过它并没有给健身房的市场提供任何直接利好，可为什么产业最先火起来的赛道之一就是健身房？健身房到底是哪种体育生意？增长点在哪里？增长的瓶颈在哪里？为什么在疫情后体育消费快速恢复的今天，曾有18-20亿年营业额的一兆韦德需要紧急融资？

▲延展阅读：崩盘三部曲，浩沙健身如何一步步走向终局

解答上述疑惑，我们先要思考三个问题：

1. 健身房到底是什么生意？

2. 健身房的收入模式和盈亏逻辑如何？

3. 健身房当年是如何获得资本市场青睐的？

首先我们要理解健身房是门什么生意。大家平时见到的健身房多在小区会所和街边，还有商场的不同楼层。健身房对消费者而言是个事关个人身体健康的事，但对经营者而言，是简单的商业租赁，是商业地产上的业务。

街边的健身房是商业地产的街边店，商场里的健身房一般是商场的主力店。主力店是指在商场里租赁面积较大，能为商场的其他门店和业态带来客流，商场愿意给予较低的租金商户，典型的主力店包括超市、影院、书店、KTV和健身房。

不同建筑面积的商业体对主力店的面积要求不同。对于建筑面达10万平方米的商场，主力店的面积一般在3000平方米以上。我们身边的万达广场，基本上在10万平方米以上，其中的健身房很多超过1000平方米，而500平方米以下的健身房在万达广场只能称做健身工作室。广东江门万达广场的健身房就达到4500平方米。对于建筑面积3万到5万的社区型商业，主力店的面积一般在500平方米以上，健身房的面积多在300-500平方米，而健身工作室的面积就多在100平方米左右。

健身房是商业项目，需要租用商业面积，支付租金、物业费和能耗费，在这方面和零售店、餐饮店没有区别。唯一不同的是，较大面积的健身房一旦成为商场的主力店，就能享受较低的租金和物业服务费，不过能耗费基本没有减免。对于健身房的用户而言，健身房是自己投资健康、挑战自己、塑造美好身体和愉悦精神的神圣所在，但对于健身房的经营者而言，其就是一个典型的体验型商业地产租赁业务，顾客需要亲自到店才能享受服务，和开书店、超市、电影院没有不同。

优衣库的创始人柳井正曾说：“发现一个好的铺位，可能是零售业成功的第一步。”健身房作为一个商业地产项目，很多人简单地认为，找个人多的小区或者客流较大的商场开不就可以了？但商业项目的选址，需要考虑的不仅是自然客流和周边的住户数量，还需要考虑项目的通达性、周围的业态分布、竞品距离以及自然客流的人群构成、年龄、职业、收入水平和消费习惯。自然客流多的地铁和公交站附近的店铺，租金也都比较贵。优衣库最早从折扣店开始，前几家的店面选在相对偏僻有充足停车位、但租金极低的位置，而极低的租金也让他们的产品低价策略得以实施，结果很多顾客一家人慕名开车而来，反而实现了充足的客流。

而茑屋书店的创始人在早期经营DVD音像店时对选址也极其苛刻。即使后来茑屋书店如日中天，他对选址也从不放松，总是亲力亲为。在《解密茑屋》一书中，增田宗昭曾说：“在拿下代官山地块后考虑做一个什么项目时，我首先做的是，以顾客的心态，在地块周围一圈一圈地跑步。每周都去跑步，而且是在一周不同的日期、不同的时间跑。人在散步、慢跑时，由于多巴胺作用，更容易产生创意和想法。比起坐在会议室里思考，一边观察项目一边思考，更容易开拓想象空间，尤其是走在街上，看到竞争对手的店铺，想法和创意会源源不断地涌出。”

在清醒认识到健身房的业务类别是体验型商业地产项目后，选址成为健身房经营者的第一关。在选择了一个理想的经营位置开门店后，就需要仔细研究健身房的收入模型和盈亏逻辑了。

首先看健身房的成本。以一个400平方米的小型主力店为例，在社区型商场的二层或者三层，100平方米的零售店面租金在3元/平方米/天，物业和能耗2元/平方米/天。对于万达广场而言，租金在5-6元/平方米/天，物业费加能耗2.5元/平方米/天。作为社区型商业（3-5万平方米的小型商场）的主力店，健身房可以拿到1元/平方米/天的租金和2元/平方米/天的物业加能耗费，这比在同等项目的零售店和餐饮店已经有了很好的成本优势。

仔细计算健身房的硬成本，我们假定，400平方米的健身房每个月的租金和物业费就需要36000元，一次性的装修成本40万，健身器材成本预计100万的初期投入，总成本达到140万（不含租金和物业费押金，不含人员工资）。以装修折旧5年、设备折旧8年计算，每个月的租金物业费加上折旧费大约5.4万元。以健身房年卡5000元/张计算，需要130位健身消费者才能实现每个月的收支平衡。如果算上健身房的人员工资和相关费用，就需要吸引更多消费者办卡。

在一个零售品牌，或者主力店创立的早期，选址和租金是其生存和发展的两个最重要的考量。和健身房同属主力店的书店，早就走出了一条控制租金成本的新径。茑屋书店自2020年进入中国，经过三年发展已经开出15家茑屋书店和快闪店。2022年上海前滩太古里开业的茑屋书店占地近2900平方米，以体量而言算不上主力店，但按照书店的品类和其强大的品牌号召力，自然享受了太古里的主力店待遇（不计算装补），但作为书店，茑屋却打出了不一样的商业概念——Feel, Think, Health, Beauty（感受、思考、健康和美丽）。在2900平方米的书店里，茑屋只有1/3的经营面积和书相关，1/3是咖啡和轻餐区，杭州天目里的茑屋书店更是推出咖啡点心和西餐的组合，另外1/3则经营玻璃制品、办公用品甚至资生堂系列化妆品和开美发店。

在任何商场，零售和餐饮的租金都远高于主力店，化妆品/美妆往往在商场一层，租金更高。但茑屋书店凭借其书店主力店的业态，享受主力店的各种优惠，同时经营着利润更高的餐饮，零售甚至美妆。如果茑屋书店在中国的选品和日本一样定位清晰且目标明确，这样的多业态组合，获取较高的销售额和毛利，支付极低的租金和物业费，不赚钱就怪了。

反观健身房，除了健身和少量的饮品，其他经营业态可以说凤毛麟角。买书和健身都是一种自我投资或少部分人的自我愉悦，实际上它们在当下这个时代已经变得有点类似，要是试图只依靠市场上对这种“高端消费”的需求和意识，要赚钱是很难的。

店面租金和物业费之外的费用，就是人力成本和办公成本了。一类健身房提供健身器材，雇佣少量教练带操课和有氧项目，收费低人力成本也低；另一类健身房大量雇佣私教，力推一对一的高收费的私教课程，收入高但相关成本也水涨船高；还有的健身房借助科技硬件，提供大屏幕、照明和音响，让健身者参加网上的直播健身课程。不过，大部分健身房采用传统的私教模式来提高营业额，一节私教课200-600元不等，私教和健身房分成。对于大量使用私教的健身房，如何管理人力成本并激励教练提高私教课收入，就是盈利的关键。

目前很受欢迎的超级猩猩，经过八年发展，达到250家门店和2000名员工规模，相比其他健身房努力推销年卡甚至多年卡（2020年以前），超级猩猩从50元一次的“次卡”开始，不收年费，而是按次付费，大大改变了健身行业的传统收费模式。它们逐步推出了单课时69元、89元、129元的产品，希望打造出一套靠互动、体验和科技感为核心卖点的业务模式。

超级猩猩在收入模式创新的同时，也需要一套人力成本管理体系匹配。从目前来看，能力出众的教练称作酋长，管理其他的教练，教练的收入为底薪加收入抽成，而教练按照能力和创收表现分为几个不同等级，对应不同的抽成比例，使人力成本成为收入的一定比例，以谋求各健身房的盈利。而且，为了应对当下这种市场现状，在严控人员成本的同时，超级猩猩开始大量使用直播视频课，其开发的META产品结合屏幕、灯光和音效，提升人屏互动效果，让一对一的私教场景成为一对多的大课体验，一旦运作顺利，可以系统提升盈利能力。

再回头看日本的茑屋书店，多年前就推出T-Card会员卡，一种凭消费获得积分的积分卡，就像航空公司的金银卡，可以享受不同的折扣以及免费停车等服务。在茑屋书店获得众多会员后， T-Card和FamilyMart、BookOFF的会员体系合作，就如同铂涛酒店和希尔顿酒店合作会员积分。从顾客角度看待会员体系，一张卡能够享受众多平台（实际微乎其微）的优惠，积少成多，顾客的心理优势明显。没人愿意带10张积分卡出门，但每人都期望享受所有的优惠。这无形中给合作会员卡的零售商家都提供了竞争优势，而目前国内的健身房还鲜有类似的积分卡服务。

能够获得大客流的优质店面，扩大经营品类增加收入和毛利，同时控制租赁和人员成本，健身房的盈利才能得以保障。

正因为资本的狂热介入，众多健身房2016年开始了蒙眼狂奔模式，有许多靠着融资等迅速扩店，一时间风头无两。以2016年红极一时的青鸟健身为例，他们一度号称自己有15万会员，并计划2021年上市。青鸟健身2002年的年卡8000元，和中体倍力10000元差不多，经过多年的缓慢发展，从2015年后开始进入“事业上升期”，2016年青鸟健身开始推出6折的2年卡和3年卡，直到后来和光猪圈健身合作推出299元、399元的月卡，其基本逻辑是把2年卡和3年卡的卖卡收入计入当年的业务收入，造成业务逐年增长的假象，再通过不断融资，寅吃卯粮，击鼓传花，最终资金链断裂。这也是这几年许多连锁健身房折戟的主要原因之一。（延展阅读：被困健身围城：青鸟20年浮沉始末）

在售卖年卡方面，健身房和美发店、美容店的业务极其相似，但美容美发的赛道上没有政策红利。2014年颁布的国务院46号文件放开了赛事审批，但赛事的发展和成长需要一个较长的过程。新浪体育从2015年开始响应号召创办新浪黄金联赛，历经5年发展到2019年才达到6000万年营收。而2015年营收过亿的健身房比比皆是——浩沙、青鸟、一兆韦德、威尔士……

有志在健身领域发展的产业人，和愿意投资健身房生意的投资人，都需要对有商业地产基因的健身房业务有本质的认知。经营者需要用零售业务的理念和耐心，从选址、工程条件、租金谈判、业态组合、成本控制、收入模型等多角度，按照商业地产的逻辑，脚踏实地寻求发展。

不积跬步无以至千里，健身房需要重新思考如何在多元化建立护城河后再寻求规模化。希望一兆韦德这次融资后可以进入良性增长车道，健身房行业也需要一套成功经验。

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