乐刻喊出“万店”，试图敲碎健身房天花板的逆行者

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乐刻喊出“万店”，试图敲碎健身房天花板的逆行者 | 盘点2023

2023-12-10 21:05:37

现在来看，2023年的健身房市场，依然不太平。

从年初开始，传统健身房频频“爆雷”，最具代表性的当属头部连锁健身品牌一兆韦德因借贷纠纷被冻结近亿元资产。9月，其上海线下门店陆续停业，2008年开业的老牌健身管理公司，也走到了悬崖边上。与一兆韦德相似，面临“闭店潮”的连锁健身房不在少数，梵音瑜伽、中健健身等机构相继传来创始人跑路的负面消息。

健身房的灰暗时刻恐怕还未过去，行业还会持续“洗牌”。为了实现经济下行时期的正常运转，不少连锁健身房都选择放缓脚步：沪上另外一家头部品牌、成立20年的威尔仕健身俱乐部也在不断“收缩规模，优化门店位置”；作为新兴品牌代表的的超级猩猩，也在今年选择了“暂缓开店计划”。然而在这种氛围中，乐刻却喊出了“百城万店”的口号。

2020年之前，在全国范围内乐刻的规模是四五百家店；三年后，乐刻的门店数量已超过1300家。今年8月，乐刻召开了“百城万店”发布会，乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东表示，乐刻在未来 5 年内，覆盖全国100个城市，开到1万家门店。

“中国的健身行业并没有出现过这样一个体量的公司”，这是乐刻CEO夏东接受《澎湃新闻》采访时的表述。

在今年一次与夏东的交谈中，他告诉懒熊体育，乐刻把在今年达成万店的瑞幸视作最好的学习对象。但夏东也承认，“步子不应该迈得太大，还是要稳扎稳打，只不过乐刻的核心不会改变。”

三年来，市场受到了很大的改变，在谨慎前行的当下，乐刻却选择逆市扩张，这里头发生了什么？

苦乐交织后的突飞猛进

与很多行业的实体生意一样，乐刻在过去的3年并不能称得上一帆风顺。

客观上讲，不断地关店和暂停营业影响着这个健身行业，据懒熊体育了解，2022年乐刻阶段性有20%-30%的门店处于暂时闭店状态。主观层面，乐刻做过的一些决策依然需要再次探讨其可行性，最具代表性的是，乐刻在2020年开展存量赋能计划，由于成本投入过高等原因，现在暂时按下暂停键。

另外，按照产业中台的构想，乐刻2021年开始试水居家场景健身服务，并推出健身镜，但这一创新业务仍在探索阶段。

然而，第二曲线尚未成型，并不妨碍乐刻整体的大方向。

过去3年时间，乐刻的门店数量翻了将近3倍，而乐刻恰好是一家采用通卡制度的品牌，密集的门店能够提升会员的复购率和使用率。

夏东告诉懒熊体育，跨店会员数占总会员数20%左右，“活跃度要比不跨店的高3-4次”。目前乐刻存在于约20%的用户公司和家附近，随着门店数量的增加，尽管产品端的变化并不突出，“但用户留存则会提高，通卡的价值就会更大。”

门店数量的提升无疑会增加中台的运行压力，乐刻是中国健身行业少有的实行中台模式的运动健身品牌。据懒熊体育了解，乐刻的中台技术团队超100人，负责在线化运营、平台导购、教练与课程的供应、用户评价等数字化体系搭建，这也是行业内首个将供给端和需求端数字化的中台系统。

中台的存在，既能够体现乐刻的数字化，也对于门店引流起着重要的作用，乐刻运动创始人韩伟在“百城万店”发布会上坦言，如果仅仅是依托“店的能力”，乐刻想要做到1万家门店很难很难；只有从用户端、教练端、商家端搭建了一个平台体系，并且不断地把所涉及到的业务环节进行数字化，才有可能使得乐刻的商业模式天花板变得更高。

不仅是中台系统的成熟使用，为了匹配门店的扩展速度，乐刻对于教练的需求和要求也在提高。

为此乐刻将研训中心从杭州开到了上海、武汉等地，解决本地教练问题。另外，为了增加城市段运营效率，通过组织变革改变了对教练们的管理方式。目前，乐刻的活跃教练人数在1万人左右，但随着行业问题的出现，教练群体产生了一定程度流失和损耗，未来教练能否跟上开店速度会一直是个难点。

“培养教练这事没有什么捷径，主要是靠学院培训、招聘，没有什么特别的方法。”夏东坦承，“教练的流失一是离开这个行业，二是无法接受迭代过后的管理要求，经过改动后，过去管理教练的是教练，现在是经理人在管理，其中必然有流失。”

转型背后：加盟后能否持续盈利

过去的几年，是乐刻的增长期，也是转型期。最有代表性也最被外界所关注的，便是乐刻开放外部合伙人，允许加盟。

自2018年起，乐刻先是用1年时间尝试了内部合伙人制度，后开放外部合伙人，目前已有超800家加盟店，占总门店数量70%左右。将来，直营店的占比或许会进一步减少。

为了应对组织架构变化带来的管理工作难度提升，乐刻引入了多名传统零售业、服务业出身的管理者，目前乐刻运动城市事业部总经理汤鑫来自肯德基。据夏东所说，开发一个新城市需要时间，“正常情况下，在一个省会城市门店超过50家，就会成为当地最大的健身房品牌之一”。而在管理框架上，乐刻与711等便利店几乎没有不同，同时为了适应门店数量的增长，乐刻还需要提升组织效率。

从2015年开始，乐刻就持续通过运营场景全面数字化，让品牌形象得到统一，包括用户购买、约课、扫码开门、教练服务履约、用户评价的场景全部在线化和标准化，统一服务水准、提高服务效率，是品牌连锁化首先要解决的问题。

在乐刻创立初期，韩伟提出在健身行业新零售的趋势下，构建“人货场”至关重要。韩伟将商业分为三个阶段，第一阶段做的是以实体为核心的“场”，主要是线性增长；第二阶段用平台连接“人”和“货”，电商平台的兴起正是这一阶段，这一阶段要做指数型增长；第三阶段则是在市场打通后三者的结合。

“这也是乐刻的商业逻辑，我们建平台，私教、月卡、小团课，都是货，我们线下开设的门店都是场。”韩伟曾如此描述道。而随着门店数量和外部合伙人的增加，在“人货场”的基础上还增加了“店”的概念，需要从“店”的视角去管理用户、教练、课程、平台等。

夏东说，“做产业互联网就一定要有一个‘店’的视角，我们希望将‘人货场’三个方位都统一的落到‘店’，或许用户体验和教练收入都在增长，但每个店的参差不齐则需要一支队伍专门负责，这也是乐刻为什么要打造城市端团队。”如今乐刻的城市端团队人数约200人，大量的人力必定会带来成本的增加，但这是乐刻的必要支出。

目前来看，加盟是更适合扩张的模式，但要保证加盟商的利益，难度会随着拓店的过程逐渐增加。懒熊体育曾走访北京一家乐刻的社区店，该加盟商透露，乐刻加盟后的投资回报周期在1.5年左右，相较于2020年之前有所增长，但乐刻对于加盟商的吸引力一直很高，北京乐刻加盟商排队至少需要一年的时间。

据懒熊体育了解，乐刻总部为加盟商提供的服务包括选址、装修、提供教练和数据工具等。而在品牌影响力和门店数量提高了之后，单店营收和口碑的提升，则需要店长和中台的协同。“如果选址成功，那么这个店已经成功60%，他的基本盘就已经决定了，而要让用户的体验变好，客流增加，最终还是得靠店长和中台配合。”

据夏东透露，乐刻合伙人门店，平台的抽佣占比7%。上述加盟商透露，一些店长顾不上用户的体验感，只想拼命拉新用户，“一家门店保证500个以上的会员才能让加盟商过得好一点，月卡季卡会员一个月做到6-8万销售额才能覆盖运营成本，现在店里有3成是年卡会员，私教课一个月得做到1000-1200节课，现在这个店是800多节。而私教挣的钱里还有很大一部分要给到门店和平台。”

从公司的角度出发，公司本身希望加盟商可以“加盟后持续盈利”，品牌也正在朝着这个大方向去努力，但目前来看，这对于任何一个做加盟的品牌来说都不是一个容易的过程。

进入新兴市场前，打造品牌矩阵

按照夏东的话说，乐刻从2015年开始，经历了3个阶段不同模式：2015-2018年直营模式；2019-2021年平台化；2022年之后加码产业中台建设，并打造品牌矩阵，这个阶段是韩伟一直强调“乐刻不是健身房”的时期。

从第二阶段到第三阶段的转变称不上明显，但仍然有“新东西”。

先说品牌矩阵，在乐刻的“百城万店”计划中，以健身为主的门店包含着乐刻健身、私教工作室FeelingMe、健身新兴市场子品牌闪电熊猫。目前，FeelingMe开始规模化发展，其初心一开始就是想为教练创业建设一个平台。据懒熊体育了解，FeelingMe的加盟伙伴和创业者，70%是在乐刻或者是在健身这个行业做过教练的，包月的产品占单店的产出约85%-95%。

据汤鑫所说，FeelingMe与乐刻健身最大的差异是课程体系是统一的，“乐刻今天的教练有人是华山派的，有人是武当派的，FeelingMe是不管你是哪一个派的，你只能按照一个派的去给用户去教。因为这跟它今天的商业模式有关，用户只要随时约，所有的教练给你上，是按照一套体系，它解决的问题是用户随时随地可以约课上课。”

对于乐刻而言，由于进入时间不同，城市端门店数量差距较大，北京、上海、杭州200家店左右，南京、深圳约130家，成都、广州等新城50家，为了做到百城万店，光是靠一二线城市是不够的。而乐刻选择打造闪电熊猫，顺应要求，做更兼顾三四线城市市场的产品。目前来看，健身品牌的下沉也有可能成为趋势，超级猩猩也有下沉到更低市场的计划。

在夏东看来，打造品牌矩阵本质上是为了满足细分需求，模式与产品的好坏，效率的高低，组织是否在创新迭代，都可以在品牌规模化过程中得到验证。在健身的基础上，乐刻陆续开始摸索体能运动社区、瑜伽、游泳馆等新品牌和新业态。目前，乐刻瑜伽品牌YOGAPOD已在杭州落地5家门店。

对于扩张品类，夏东有着明确的要求，“我们每选一个新品类，关注点就是该品类的核心，看它是否成熟，用户的需求清晰，就可以持续地做下去。”从目前的1300家门店，到未来的“万店”，中间必定要经历一个很大的裂变过程，除了打牢基本盘，夏东认为下一步则还需要文化来推动品牌。

作为最早提出用互联网思维改造传统健身房行业的公司，乐刻在过去的8年中也经历了不断的模式调整。从最初的“人、货、场”到后来的“人、货、场、店”，从直营到推进合伙人的加盟模式，从健身扩展到瑜伽、游泳，从一线城市到大举下沉，更重要的仍然是在模式组合中找寻到持续健康盈利的可能。而难能可贵的是，无论做什么样的品牌和业态，乐刻的基因和目标没有变。创造更多适合当下消费者的新型运动场景，扩大健身参与者的基数，并尽可能提高留存，努力走出传统健身房的生意困境。而从创立至今，这家诞生于杭州的公司也一直不讳于对外展示自己的野心。

还有野心，这在2023年的健身行业，是另一种可贵。

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