对话夏东：乐刻不是一家健身房，上市是目标之一但并非最重要 | 嘉年华对话夏东：乐刻不是一家健身房，上市是目标之一但并非最重要

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对话夏东：乐刻不是一家健身房，上市是目标之一但并非最重要 | 嘉年华对话夏东：乐刻不是一家健身房，上市是目标之一但并非最重要 | 嘉年华

2024-01-17 21:01:28

2024年1月11日，懒熊体育·第八届体育产业嘉年华在北京举行，乐刻运动联席CEO&联合创始人夏东与懒熊体育CEO韩牧进行了“千店后，走向第一个十年”的对话，以下内容截取自本次对话：

韩牧：乐刻于2015年诞生，到2023年提出“百城万店”的口号，8年的时间走过，是否有值得分享的经历？

夏东：乐刻最初，我就是创办者之一，2018年中全职进入公司，在那个阶段，也就是2015-2019年，乐刻的商业模式和行业内其他健身房业态有差异，所以在市场上争议点很多，会质疑乐刻的模式能不能够在市场上立住。

2020年起争议在慢慢变小。一方面，那时候乐刻已经运营了5-6年，充足的时间给了市场答案；另一方面，从2018年下半年开始，我们开始做加盟，在我们内部叫“门店合伙人”。加盟做了1-2年后，乐刻单店的商业模型逐渐被认可，而在中国的健身市场上，也可以说是一个不错的解决方案。

过去的3年，我们的成长速度是迅猛的。2019年，乐刻的门店数量有300+店，同年下半年，乐刻提出了“千店”；2022年，“千店”的目标达成。在城市端，拥有乐刻的城市数量扩充了3倍。这个时候，好的声音越来越多，更多人肯定了乐刻的模式。企业不断会提出下一个目标，对于乐刻来说，我们在2023年提出了“百城万店”，这不只是一句口号，而是在企业的发展中，必要的一个节点。

韩牧：提出“百城万店”的过程中，并不是所有人都参与其中，所以外部的争议是很正常的，我想知道内部对此是否有争议？乐刻内部的认知是什么？

夏东：乐刻在大多数外部的视角看来，只是一家连锁健身房公司，但我们内部总是很执着地说，我们是一家产业互联网公司，目的是将线上线下的场景结合在一起，希望给中国健身行业提供更多的解决方案。

我们内部对于此认知已经达成了高度共识，这是在当下的环境中，互联网改造复杂服务的必备历程。互联网改造行业是通过改造信息分发，到改造商品分发，最后到改造服务。我们认为，目前国内互联网改造行业已经进入到了改造服务的层次，所以乐刻将产业互联网的范式带入健身领域，也是依靠这一套逻辑在做。

如果按照这样的范式走下去，乐刻没有做成，是乐刻做得不够好，而不是用产业互联网的方式改造行业不可行。如果没做成，可能是我们的执行力或是组织能力出了问题。

韩牧：说到内部，现在乐刻团队的规模有多大，是什么背景？如果要完成“百城万店”的目标，乐刻会用到多少人力资源？

夏东：我们乐刻总部的运营团队，包括20多个城市的分公司，总共有600多人。不少人来乐刻总部参观的时候都会有疑惑，为什么一家开健身房的公司有这么多人，工程师就有100多人？当然，为了深耕产业互联网方向，这是必要的。

乐刻内部有健身行业从业者，有零售端的工作人员，也要有懂互联网的员工。我们内部将这三个方面的能力和认知结合在一起，并形成共识，内化成公司的组织能力。这是一个很长的过程，过去的8-9年，我们花费了很多成本来做好这件事。

我之前从事的是家电行业，做了很多年投资；韩伟是阿里系出身，很强的互联网背景；我们的CTO也是互联网背景、门店运营负责人是肯德基出身。多元背景的管理层，是在产业互联网运营逻辑下的必需品。

而做成“万店”需要多少人，我们还没有统计过，只是觉得肯定能做成。一方面，中国的健身市场在快速发展；另一方面，市面上健身房存量的门店有10万+，未来还有增长，乐刻希望用线上线下结合的方式，做成10-15%的市场门店占有率。

韩牧：乐刻面对外部的质疑如何达成共识，你认为乐刻在目前的市场上能“打”吗？

夏东：乐刻的健身商业模式有一定差异化，从2015年开始，我们做小型健身房按月付费，实现营收，现在8-9年时间过去了，月付仍然是乐刻健身房最主要的定单，有70%多的定单是月付，年付的占比不足10%，超过一年的定单是没有的。

从第一天做这件事情，乐刻就是希望通过推动用户续费，推动没有走进过健身房的人进入健身房。从这几年看，市场告诉我们乐刻的模式是有竞争力的，我们的能力也被建立起来。尽管今年行业里会有一些波折，少部分的公司会遇到一些挑战，但是这个事情对我们的挑战比较小。

乐刻的使命是让更多人走进健身房，养成健身习惯。我讲几个数据，乐刻目前40%的用户是第一次走进健身房，而平均每个用户一个月能在乐刻运动7-8次。当数据来到这样的层级，整个健身产品的底层逻辑会出现变化，很多人会续费，进入乐刻的人会源源不断增加。

乐刻的模式是一卡通，可以去很多健身房，一线市场和二线市场价格有差异，很多是可以跨店的，通过这些数据反应出我们还是一个非常良性循环的过程。相比2022年，乐刻的营收增长接近50%，GMV在20亿左右。我可以负责任地说，乐刻的模式是健康的。

韩牧：我们知道乐刻一直在摸索产业，从公司层面考虑，乐刻有没有一直学习的企业？在学习的过程中，乐刻又有了哪些收获？

夏东：乐刻从一开始就在试点，包括线上线下的结合、月付制度、小型健身方案、用中台提升产品的效率等。后来希望能做90%那部分人的生意。当这个框架搭好以后，大部分都是沿着框架在走。

我们也有很多外部的学习，这个过程需要把互联网行业的东西搞明白，结合在一起。有人经常讲乐刻商业模式相对复杂，所以每个层面在实际运行的过程中都有提升空间。当我们不懂的时候，就去学习，比如贝壳找房、华住、瑞幸咖啡、字节跳动等，这些都是我们的学习对象。每一个环节都需要学习很多优秀公司，但是乐刻的骨架是我们第一天就想清楚的。

贝壳是典型的互联网改造服务，房产服务是过程漫长的，属于将复杂服务标准化。贝壳有两个核心特点，在增员的同时，不断做数字化；华住的加盟体系做得很好；而瑞幸的自动化营销逻辑，和传统的咖啡店有很大差别，也是值得参考的点。

韩牧：2023年，乐刻遇到了哪些艰难的事情？而对于乐刻来说，这个市场没有更多的乐刻做竞争呢？

夏东：艰难谈不上，乐刻这些年的发展算是顺利的，也在我们的规划与构想当中。这里有一个坚实的基础，那就是乐刻的单店模型，其门店的经营效益和经营效率是比较坚实的。

今年是全面恢复之后的第一年，单店经营水平基本恢复到2021年。如果说有一些不如意，或者是要进一步努力的地方，更多是需要组织能力的建设。内部协同、组织效率一直是比较大的问题，不断强大组织建设，重服务，怎么把标准化做得更好，怎么把标准化和积极性两个事情同时做好，这对我们公司和个人来说，需要不断学习。

在我们刚创业的时候，健身房业态大体可分为大型俱乐部和小型工作室，后来又出现了乐刻这种解决方案，未来可能还有更多模式。在我看来，中国的健身行业整体上经历过快速发展的阶段，还会有更多的创新、业态和解决方案，一定会更加多元化。而对于乐刻，我们想做的事情，是努力把自己做成行业的基础设施。

产业互联网、品牌矩阵等，都是乐刻对未来行业的赋能方式，乐刻在行业内承担更底层的任务，业态的多元化一定会发生，也会是行业重新快速发展的标志。

韩牧：打好基础需要很漫长的过程，你会担心乐刻走的太快了吗？如果要让乐刻这辆战车持续向前，你们会制定怎样的目标？

夏东：我们觉得快和慢不重要，重要的是能够走到乐刻希望走到的地方去。我经常觉得乐刻太慢了，觉得自己能力不够，没有办法让企业发展的更快一点，乐刻的希望，是在平稳的基础上达成更快的增速。

对于我们而言，上市肯定是目标之一，但不会是公司最主要的目标。乐刻在商业上一直有自己的想法，就是探索互联网线上线下结合的方式，一方面线下重履约、重服务，另一方面如何让它类似于线上能够更高效分发与匹配，这是我们商业上的跟更大目标。在用户端，我们希望更多人成为健身的受益者。上市对我们来说更重要，但是当我们按照既定规划做到了自己想做的，乐刻就一定可以是上市公司。

韩牧：接下来2024年，你有什么样的心态和状态？

夏东：第一个我们认为中国的健身市场会持续增长，其中的原因是行业内一直有着好的规划和运行逻辑。其实一个有增量的市场就是一个好市场，我觉得我们要有信心，这一点我觉得是所有事情的前提。

第二个是，未来可能会出现一些分化，可能会出现一些挑战，但是分化跟挑战的背后往往是创新的开始，我是觉得未来两三年健身行业会出现很多的创新，因此我们也对行业充满信息。

最后说一句，未来5-10年内，中国有可能是全球最大的健身市场。